Be Creative

האם "כיף טהור" יכול לשנות התנהגות של עובדים?

לפני כמה ימים ישבתי בישיבת סיעור מוחות באחד הארגונים עם האנשים האחראים על מערך השירות בחברה. עובדי מוקדי השירות בחברה זו עוברים תהליך סינון, גיוס וקליטה יסודיים, כולל קורס הכשרה מקצועית מושקע ביותר. ובכל זאת – היישום בשטח לוקה בחסר.

הרבה צרכים הועלו בפגישה. ביניהם:

- הצורך באימון הנציגים על מצבי אמת בדרך שונה ואפקטיבית יותר;

- הצורך ביצירת כלי הדרכתי שיהיה גנרי ורלוונטי לאורך זמן;

- הצורך בשיטה שתוכל לתת מענה של on the job training מבלי התערבות גדולה מידי במשאבי הזמן של המוקדים.

ומעל הכל – הרצון לייצר שינוי בהתנהגות הנציגים בזמן אמת, כחלק מהטמעת הידע הרב שרכשו בהדרכה.

היה ברור לכולם שצריך "למשחק" (to gamify) את התהליך. וכאן התמודדנו עם השאלה הבאמת מעניינת:  עד כמה אנחנו רוצים ללכת על pure fun (כיף "טהור")? האם בבחירת המסלול הזה התהליך ייתפס כגימיק, לא רציני מספיק, לא מעמיק, ואולי גם לא ממש אפקטיבי בהשגת שינוי התנהגותי???

אקפוץ רגע לסוף הסיפור – הצוות הצביע פה אחד בעד ה-fun, ואת הפתרונות המשחקיים המתודולוגיים יותר (המזכירים לומדה) השאירו בצד. מסתבר, שהתיאוריה נתנה פה גיבוי מצוין להחלטה.

המתודה הידועה ביותר בתחום הזה שייכת לניקול לאזארו (Nicole Lazzaro), מהמומחים המובילים בעולם בתחום המשחקים. ניקול עבדה עם החברות הגדולות בעולם, והיא נבחרת באופן קבוע להיות ברשימת הנשים החשובות ביותר בעולם האינטרנט והמשחקים. לאזארו ידועה בעיקר בזכות מתודה שפיתחה וקיבלה את השם "תיאוריית ה-Fun" (או "The 4 FUN Keys").

בבסיס התיאוריה עומדת התובנה שמעורבות רגשית מבוססת הנאה של שחקנים במשחק יוצרת שינוי התנהגותי. בזמן משחק השחקנים מגיעים לרמה רגשית מוגברת, המתבטאת בהמשך בקבלת החלטות ובהנעה לפעולה. כדי להבין מהם מרכיבי ההנאה או הכיף, הנמצאים במשחקים, לאזארו מגדירה 4 פרמטרים, שהשילוב בין כולם או חלקם מייצרת את השינוי:

1. Hard Fun – סוג ה"פאן" שלאזארו קוראת לו Fiero – ניצחון "אפי", התגברות על משימה קשה במיוחד

2. Easy Fun – סקרנות, גילוי, יצירתיות

3. Serious Fun – השינוי שנוצר בעולמו של השחקן כתוצאה מגלים של התרגשות מול גלים של רגיעה

4. People Fun – הנאה מתחרות ושיתוף פעולה

אני סקרנית מאוד לגבי הפרויקט שיוצא לדרך. למשתתפים בכנס השירות השנתי למצוינות וחדשנות בשירות (ב-19/5/2014) תהיה הזדמנות לשמוע על כך פרטים נוספים, וללמוד על מגמות הכי עדכניות בהטמעה של מישחוק (Gamification) בתהליכים של שינוי התנהגות והגברת המוטיבציה של נציגי שירות ולקוחות.

על סודות המוטיבציה בעולמות היצירה של גיימיפיקיישן

כולם מדברים על זה... Gamification... הוא נמצא בכל מקום: בגיוס, בשיווק ומכירות, בהדרכה, בשירות, ברווחה, בפיתוח ארגוני...

נראה שלא נעבור את 2014 בלי לשמוע לפחות על מיזם אחד שנעשה בתחום הזה בארגונים.

מה זו החיה הזו, Gamification???

כדי להבין את המושג, נתחיל מההגדרה: "Gamification" ("מישחוק בעברית") מוגדר כמסגרת שבה נעשה שימוש בחשיבה משחקית ומנגנון של משחקים בהקשר ומציאות המוגדרת כלא משחקית, מתוך מטרה לערב את השחקנים בצורה אפקטיבית ולהתמודד עם אתגרים.

בואו נפרוט את ההגדרה לפרוטות: הקשר לא משחקי יכול להיות עולם העבודה, עולם הלמידה, עולם ההתנדבות, עולם הפעילות הקהילתית, עולם המחקר וכיוב'. בהקשר לא משחקי השחקנים לא באמת מבינים שהם נמצאים בתוך משחק – הם חווים את החוויה כחלק מחיי השגרה שלהם. חשיבה משחקית מזכירה לנו אסוציאציות של מעורבות, אינטראקציה, התמכרות, תחרותיות, שיתוף פעולה, מודעות ולמידה.

בעולם העבודה נתפס ה-Gamification ככלי עוצמתי ואפקטיבי ביותר להעלאת מוטיבציה, לשיפור ביצועים, לשיתוף במידע וידע (חוכמת המונים), לשינוי התנהגות, לניהול סיכונים של ההון האנושי, למעורבות עובדים ולתקשורת בין-אישית בין עובדים-הנהלה-לקוחות-ספקים.

מימדי התופעה מדהימים: סקר חברת המחקר Gartner צופה, ש-70% מחברות הגלובל 2000 (דירוג יוקרתי של החברות המובילות בעולם) יטמיעו לפחות יישום אחד של Gamification במהלך 2014. בתרגום לכסף מדובר על הכנסות של 2.8 מיליארד דולר! לא תופעה שניתן להתעלם ממנה...

תופעה חדשנית זו מביאה עימה אתגרים מרגשים לארגונים. היצירתיות הופכת להיות למפתח עיקרי במהלך. חברות המספקות פתרונות Gamification מבינות שצריך לעשות משהו שהוא מעבר לממוצע ובנאלי. והסוד נמצא במרכיבי הנוסחה של מוטיבציה...

עד היום Gamification בא לידי ביטוי במושג הנקרא PBL, שהינו ראשי תיבות של שלוש מילים: Points, Badges, Leaderboard. אלו הם מושגים המתייחסים לתגמול חיצוני (אקסטרינזי) באמצעות ניקוד, תגים על הישגים ולוח התקדמות. על אף ה"באזז" והמענה על היצר התחרותי שיישום זה משקף, האפקט הוא קצר-מועד ומאבד מהר מאוד מהאפקטיביות ומהצורך הכל כך חשוב של משחק: צורך ההתמכרות. תפיסת התגמול הנשענת רק על מוטיבטורים חיצוניים מכשילה את יוזמת ה-Gamification מהר מדי ומוקדם מדי, ולא מייצרת שינוי התנהגותי משמעותי – לא התקדמות בלמידה, לא שיפור ביצועים, לא העלאת מוטיבציה לטווח ארוך ולא שינוי ביחסים הבין-אישיים.

האתגר האמיתי טמון עמוק במרכיבי מוטיבציה ממין שונה, מוטיבציה הנקראת "מוטיבציה אינטרינזית". ואלו הם המרכיבים:

הרגלים + בחירות משמעותיות + התקדמות + קשר חברתי + משוב והערכה

סוד ההטמעה המוצלחת של תהליך Gamification בארגון נמצא בשילוב של לפחות מרכיב אחד של מוטיבציה אינטרינזית, בשילוב עם מרכיבי מוטיבציה אקסטרינזית (מרכיבי ה-PBL). השילוב המיוחד מאפשר ליצור מציאות חדשה ורצויה, ואף להפוך אותה ל"טבע שני" בארגון לאורך תקופה ארוכה.

היצירתיות מתבטאת כאן בתמהיל נכון של סוגי המוטיבציה ומרכיביה, וכיצד הדברים באים לידי ביטוי בפועל במשחק עצמו.

השאלה הראשונה שצצה היא: "אז איך יוצאים לדרך?"

ובכן, התשובה היא "חישבו כמו מעצבי משחקים". ג'סי של (Jesse Scell), מהדמויות הבולטות בעולם ה-Gamification, שחוקר ומרצה במסגרות רבות בעולם, טוען שהדבר הראשון שאנשים צריכים לחשוב עליו כשהם מתחילים מהלך של Gamification בארגון הוא האתגר האמיתי והחשוב ביותר איתו רוצים להתמודד, או במילים אחרות: "מהי המטרה העסקית אותה אני רוצה להשיג?"

 state of mind כזה מוכר לנו מעולמו של מעצב המשחקים, שמגדיר לעצמו את האתגר במשחק הרבה לפני שהתיישב לפתח בו את הפיצ'ר הראשון. הגדרה שקופה, ברורה ומדויקת תייצר תהליך אפיון קל וזורם של הפרויקט, שיאפשר לענות על שאלות כמו מהן התוצאות הרצויות, מיהם ה"שחקנים", מהן ה"פעולות" ומהן שיטות התגמול הנכונות.

 

בברכת מישחוק מהנה ומוצלח לכולם!

 

האם פרובוקטיביות לגיטימית ביצירתיות? – הומאז' לאדוארד דה בונו ודיאנה ורלינד

לפני כמה ימים שודר בערוץ 8 סרט דוקומנטרי לזכרה של דיאנה ורלינד (Diana Vreeland).

לא רבים מאיתנו יודעים מי היתה האישה הזו, אלא אם כן אנו עוסקים בענף האופנה, חובבי ציטוטים חכמים או בעלי ידע כללי נרחב. אבל דיאנה ורלינד היתה אחת הנשים המשפיעות ביותר במאה ה-20. מעבר לתפקידה כעורכת המיתולוגית של "ווג" וכאוצרת אמנות האופנה במוזיאון ה"מטרופוליטן" בניו-יורק, היתה לה השפעה אדירה על דורות של יוצרים, ולא רק על מעצבי האופנה הנודעים.

אפשר לדבר עליה רבות, אבל מה שהרשים אותי בסרט על חייה ולאחר מכן באתר שהוקדש לזכרה, היא ההעזה חסרת הפשרות שלה לחשוב באופן פרובוקטיבי ובשום אופן לא שבלוני ובנאלי על יצירה. הצילומים המפורסמים מתוך "ווג" שהיא יצרה מגדירים מחדש את מושג היופי. הכל שם שונה ולא נראה כמו צילום אופנה רגיל: הדוגמניות שהיא בחרה, הפוזיציה שלהן, הבגדים והאיפור, זווית הצילום, הצבעים, האמירה והמסר שהצילום מעביר. למשל, דוגמנית שיש לה צוואר ארוך מעבר לפרופורציה צולמה כך, שהצוואר בולט ונמצא במרכז הצילום, והפנים מוסטות כך שכמעט אינן נראות. בסדרת צילומים אחרת, ברברה סטרייסנד מצולמת כך, שהאף המפורסם שלה מובלט באופן מיוחד. התוצאה מהממת, אמנותית מאוד, עוצרת נשימה.

יש שיגידו שורילנד והצילומים שלה אפילו משוגעים. ורילנד עצמה דיברה על שגעון בסגנון ההומוריסטי הנודע שלה: "אני חושבת שזה היה גתה שאמר 'יש פאר בשגעון, שרק המשוגעים יודעים מהו' זוהי אימרה יפיפיה, אבל אני חוששת שהמצאתי אותה. אם באמת כך, אז זה יותר טוב מזה".

נושא הפרובוקטיביות ביצירה מקושר בעיקר לאדוארד דה בונו (Edward De Bono), מהמפורסמים שבחוקרי היצירתיות (שהוא קורא לה "יצירתיות רצינית) והחשיבה הרוחבית וממציא מודל "שישה כובעי חשיבה" הידוע. חשיבה רוחבית הינה חשיבה יצירתית, בניגוד לאנכית, שהינה חשיבה לוגית ותהליכית.

כחלק מפיתוח מודל החשיבה הרוחבית, דה בונו המציא תיאוריה בנושא פרובוקטיביות ביצירה. פרובוקטיביות מוגדרת כאחת הטכניקות המחנכות אותנו לחשוב באופן חריג, יוצא דופן, קצת משוגע, כדי להמלט ממיחזור רעיונות, שבלוניות ובנאליות. העניין הוא ליצור פער בין האדם לבין האתגר/בעיה אותה צריך לפתור, ולהכניס את האדם לסיטואציה שבה יצטרך לחשוב על דברים מזווית שונה לגמרי. באמירת משפט פרובוקטיבי, דה בונו ממליץ לשבץ בתחילת המשפט את מילת הקוד "po", מעין הכרזה על חשיבה פרובוקטיבית.

לפרובוקטיביות של דה בונו יש 6 היבטים:

בריחה (escape) – ויתור על אחת ההנחות שאנו מניחים לגבי רעיון מסוים. למשל, הרעיון שלמחשבים לא תהיה מקלדת נראה כרעיון מטורף עד לא מזמן. ומה יש היום? אייפד, אייפון, טאבלט – הכל ללא מקלדת.

הגזמה (exaggeration) – אימרה הנמצאת מחוץ לסולם הערכים הנורמלי. למשל: "אזרחים יכולים להחליף שוטרים כדי לשמור על הסדר הציבורי". בזמנו זה נשמע מטורף למדי. היום: הכירו את המשמר האזרחי.

התהפכות (reversal) – להפוך את הכיוון הרגיל של הפעולה. משפט של התהפכות יהיה: "בבית החולים שלנו מטופלי po לא הולכים לעשות רדיולוגיה, רדיולוגיה באה אליהם".  

עיוות (distortion) – עיוות של היחסים הרגילים בין פעולות או אנשים. "למכור יותר ביטוחי חיים" נשמע פעם כמו ליצור מצב שבו אנשים ימותו לפני שהם באמת ימותו. הפרובוקציה יצרה פתרונות בתחום הנקרא "life benefits", כולל משכנתה הפוכה. משכנתה הפוכה הוא מונח המתאר שעבוד נכס מקרקעין כבטוחה להחזרת הלוואה, כאשר הלווה אינו נדרש לפרוע את ההלוואה או לשלם תשלומים למלווה כל עוד הוא מתגורר בנכס. הלוואה זו ניתנת לאנשים מבוגרים (בני 65 ומעלה) שברשותם נכס, והם מעוניינים בסכום כסף נזיל לשם מחייתם או צורך אחר.(ההסבר לקוח מתוך ויקיפדיה)

משאלת לב (wishful thinking) – אותה מחשבה קלת דעת, הנראית כבלתי אפשרית. למשל: "אין לנו כסף כרגע לקנות בית. הלוואי והיה לי בחצר עץ של כסף!!" יישום אפשרי: קראתי לא מזמן על עובד במשרד שהצמיד עם סיכה שטר של דולר על לוח המודעות של המשרד, בלי שום רמז או כוונה. המדהים הוא, שאנשים אחרים במשרד חיקו אותו ועשו כמוהו. כעבור שבועיים, נאסף המון כסף על לוח המודעות. צוות המשרד יחד עם הבחור שהתחיל את כל המהלך החליטו לתרום את הכסף לטיפולים במחלה קשה, שאחת העובדות היתה צריכה לעבור.

גירוי אקראי (Random Stimulus) – אולי הטכניקה המשוגעת מכולן. הרעיון הוא להענות לפרובוקציה עם מילה או התנהגות שלא קשורות בכלל לנושא. זה מזכיר לי סיפור שסיפר פעם לני רביץ, מנהל מכון גשטלט בישראל. בישיבה במשרד החינוך הוא הותקף מילולית על ידי אחת המפקחות בטון דיבור מזלזל. בתגובה הוא פרץ בחיקוי קולני של קופים, וגרם להלם לכל משתתפי הישיבה. המהלך המטורף השי את מטרתו – הוא לא זכה מאז לשום ביקורת מצד אותם אנשים שנכחו בישיבה.

בוודאי לשימו לב שהטכניקות חופפות. אין זה משנה. גם לזכור אותן על פי שמן איננו דבר חשוב. מה שבאמת חשוב בהטמעת חשיבה פרובוקטיבית הוא פשוט לעשות ולנסות.

העניין הוא, שדה בונו לא מאמין בפרובוקציה לשם פרובוקציה, אלא אם כן מצרפים אליה "תנועה" (movement), המאפשרת לרעיונות פרובוקטיביים לחיות ולהתממש. אם אינכם בטוחים שאמרתם משפט po פרובוקטיבי, אתם מוזמנים לבדוק את ה-checklist הבא שמציע דה בונו.

1. ההשלכות של המשפט – מה מנחה את הפרובוקציה?

2. מהם היתרונות האפשריים באמירת המשפט? למה הוא מציע פתרון ולמה פתרון זה הוא טוב?

3. אילו נסיבות יש ליצור כדי שהמחשבה הפרובוקטיבית תהיה ברת-ביצוע?

4. מהם העקרונות התומכים במחשבה והמאפשרים לה לקרות?

5. איך זה יעבוד דקה אחרי דקה?

6. מה יקרה אם הנסיבות החיצוניות ישתנו?

 

ועתה מה נותר? פשוט להתחיל, לנסות ולעשות. 

לקריאה נוספת: מאמר של אדוארד דה בונו באתר של "דה בונו גרופ"

משוב על יצירתיות – קללה או ברכה?

יצירתיות לא  נועדה לחיות במגירות נסתרות. בסופו של דבר, יוצר הרעיון רוצה להשמיע את הרעיון שלו לעולם. אלא שכאן העניין מקבל תפנית קצת מורכבת – קוראים לה משוב על יצירתיות (feedback on creativity).  

לכאורה, יש כאן עניין משותף: המוטיבציה של ארגונים היא חדשנות וצמיחה. המוטיבציה של מנהלים הינה לעודד יצירתיות. והמוטיבציה של העובדים היא להביע את עצמם ולהיות בעלי ערך לארגון, מה שמקדם אותם במסלול הקריירה שלהם.

בספרה "The Progress Principle" (משנת 2012) כותבת תרזה אמאבילה (Teresa Amabile), פרופ' למנהל עסקים מאוניברסיטת הרוורד, ואחת החוקרות הבולטות בעולם בתחום יצירתיות, פרודוקטיביות וחדשנות בארגונים, כי הרצון לחדשנות מתחיל בהבנה של ההנהלה מה מניע את העובדים ליצירתיות, ואיזו מוטיבציה יש לעודד כדי להפוך אותם לכח החדשנות של מחר. בידי ההנהלה היכולת והשליטה להפוך את היצירתיות לפרודוקטיביות וחדשנות, ובידם גם הכח להרוס אותן על ידי טקטיקה לא נכונה של העברת משוב לעובדיהם.

כדי להבין מהי מוטיבציה שמניעה לפרודוקטיביות ויצירתיות, יש להבדיל בין שתי רמות: אינטרינזית (פנימית) אקסטרינזית (חיצונית). מוטיבציה אקסטרינזית היא מוטיבציה הנוצרת באמצעות פרסים או תגמול כספי, פחד מכשלון ובקשה להערכה מאנשים אחרים. מוטיבציה אינטרינזית נוצרת באמצעות עניין אישי, הנאה, שביעות רצון ואתגר עצמאי. בעוד שישנם גורמי מוטיבציה אקסטרינזית, שיכולים להרוס את היצירתיות (דוגמת פחד מכשלון או רדיפה אחרי הערכה מאחרים), ישנם כאלו שיכולים דווקא לגרום לה לפרוח, אם הם משולבים נכון במוטיבציה אינטרינזית. במילים אחרות, תגמול כספי או פרס, שניתן לעובד, שחש שהיתה משמעות לעבודתו הקשה, והוא אף מצא בה עניין ואתגר אישי, יכול להניע את אותו עובד ליצור ולחדש מתוך עשיה פרודוקטיבית גדולה יותר מאשר בעבר. לפי אמאבילה, הכל עניין של איזון.

אמאבילה מדברת על 4 עקרונות שמנהלים צריכים לאמץ כדי ליצור "סביבת משוב" חיובית ומצמיחה:

1. מטרות (goals) – אנשים צריכים לדעת באופן ברור וצלול מהו האתגר אותו הם צריכים לפתור, ולמה זה בכלל חשוב. כלומר, הם צריכים למצוא משמעות בעבודה שהם עושים. במידה והם יעשו פשוט את מה שאומרים להם, אין סיכוי לייצר יצירתיות וחדשנות. במקום זאת, חשוב להגדיר במדויק את המטרה ולהשאיר מקום לביטוי אישי ופרשנות של הדרך להגיע למטרה זו.

2. הערכה ומדידה (evaluation) – אמאבילה מצאה במחקר שלה, כי יצירתיות ירדה באופן ניכר באווירה של לחץ על הערכה ומדידת ביצועים. יחד עם זאת, נמצא במחקר שבמצב של חוסר הערכה ומדידה היתה גם כן ירידה ביצירתיות. במקרה השני, אנשים יצרו רעיונות בידיעה ברורה, שלאף אחד לא אכפת ממה שיש להם להציע. חשוב לזכור, שמה שאנשים יוצרים באמת מחפשים הוא משוב מובנה – הם רוצים שיכבדו את הרעיון שלהם, גם אם הוא לא יושם בסופו של דבר. סוג המשוב הזה מצריך עבודה של יוזם ומקבל, מציע ומקשיב. אלא שהגעה לדרגה הגבוהה ביותר של תקשורת זו היא מצב שבו מנהלים לא מעבירים ביקורת הורסת על רעיון מוטעה או לא מתאים, אלא משתמשים בטעויות כדי ללמוד יחד עם העובד, להסיק מסקנות ולהפוך את הרעיון לפרקטי וחדשני באמת.

3. תגמול (rewarding) – אין שום רע בתגמול כספי או פרס, כיוון שהם נותנים תחושה לעובד שהוא מוערך על הישגיו ומבטיחים לו בטחון כלכלי מסוים. אולם, יש לכך גם צד שלילי – הפרסים הללו מחולקים בשיטת "המקל והגזר": הצלחת – קבל פרס, לא הצלחת – קבל ביקורת. המצב יוצר פחד מיצירה, וכתוצאה מכך ירידה בכח החדשנות בארגון.

אסטרטגיית תגמול נכונה על יצירתיות נבנית במצב שבו העובדים יודעים שהארגון יעריך את היצירתיות שלהם ואת הרצון שלהם לתרום להצלחתה של החברה, ללא ידיעה ברורה מהו הפרס המדויק שהם יקבלו על הישג זה או אחר. יותר מכך, בבחירת "הפרסים" יש לקחת בחשבון, שהפרס צריך לשקף את הערך שהעובד תרם ברעיון היצירתי שלו וגם להניע אותו לעשות את מה שהוא רצה לעשות מלכתחילה. למשל, אם עובד פיתח פתרון חדשני טכנולוגי, ופיצח פיצ'ר ששיפר את חוויית המשתמש במוצר, תגמול הולם יהיה לשלוח אותו לכנס מקצועי יוקרתי, המאפשר לו להרחיב את ידיעותיו והעניין האישי שלו בפתרונות מסוג זה.

4. לחץ (pressure) – יש להבדיל בין לחץ חיובי ושלילי. לחץ שלילי הוא מגוון המשימות והדרישות המאתגרות התחומות בזמן, שאינן קשורות ישירות למטרה החשובה ביותר, והיא חיפוש אחר פתרון יצירתי לאתגר. למשל: תחרות בין עובדים בתוך אותו צוות. לחץ חיובי, לעומת זאת, קשור להצבת אתגרים שיש בהם מוטיבציה אינטרינזית חזקה, למשל: לתת לעובד לייצר פתרון לאתגר, שאף אחד עדיין לא הצליח לפתור אותו, מתוך ידיעה שהוא מיומן מספיק "לפצח" את המשימה. קחו למשל את הדמויות בסרט הידוע "ארמגדון" כהשראה – כל אחד מהם היה מיומן מאוד בתחום העיסוק שלו כאסטרונאוט, אך יציאתם למשימת "ארמגדון" של הצלת העולם היתה אתגר אישי של כל אחד מהם למצוא פתרון לבעיה שלא התמודדו איתה עד אז.  

שילוב של 4 העקרונות הללו על פי משנתה של תרזה אמאבילה, יצמיחו חדשנות פרודוקטיבית בארגון ותרבות ארגונית של הערכה על הישגים ושביעות רצון אצל העובדים.

לפניכם מערכון, המשתמש בהומור כדי להדגים איך מנהל לא צריך לתת משוב על יצירתיות:

 

 לאתר אמאזון – הספר The Progress Principle של תרזה אמאבילה

ולסקירת הספר באתר האישי של המחברת

מה ארגונים יכולים ללמוד מסודות האימפרוביזציה בג'אז?

אימפרוביזציה (או אלתור בעברית) היא תכונה יצירתית, המאמנת את המוח להתמודד עם מצבים לא צפויים, לא מוכרים ולא ניצנים לחיזוי, או במילים פשוטות – ספונטניות. התוצאה של כל מהלך אלתורי הוא חד פעמי, ייחודי, דינמי ובלתי ניתן לחיקוי.

אימפרוביזציה ידועה בתור אחת הטכניקות היצירתיות העתיקות בעולם, אם לשפוט לפי ממצאים היסטוריים של תרבות רומא העתיקה 400 שנה לפני הספירה.

אולם אחד התחומים המובהקים, שבהם אימפרוביזציה היא לב העניין, הוא מוזיקת הג'אז.

חוקר אמריקאי בתחום התנהגות ארגונית, קארל וייק (Weick) שייך לראשונה בשנת 1992 בין עולם הג'אז לעולם הארגוני, והציע לקבל השראה מעקרונות ה-Jazz Band למבנה ארגוני. פראנק בארט (Barrett), חוקר מביה"ס נאוול בקליפורניה, המחלקה לניהול מערכות, פיתח את ההשוואה שביצע וייק, ובמאמרו משנת 1998 הוכיח כיצד חוקי האימפרוביזציה של הג'אז יכולים לשמש דוגמה לארגון מבוסס חדשנות ולמידה. http://www.taosinstitute.net/Websites/taos/Images/ResourcesManuscripts/Barrett2.pdf

כדי להוכיח זאת, הוא פרט בתחילת מאמרו את 7 מיומנויות היסוד של כל להקת ג'אז:

1. יכולת פרובוקטיבית – מאמצים מכוונים להפריע להרגלים ותבניות ידועות מראש – ספונטניות ויצירה עם חומרים שנמצאים בהישג יד (כלי נגינה מסוימים, למשל)

2. אימוץ של טעויות כמקור ללמידה

3. נטיה משותפת לקראת מינימום מבנה למען יצירת מקסימום גמישות

4. משימת הפצה: משא ומתן ודיאלוג מתמשכים לקראת סינכרון דינמי בין כל הנגנים והאימפרוביזציה שלהם

5. הסתמכות על תחושה רטרוספקטיבית ועל סמך המסקנות בניה של תבניות ש"עושות שכל"

6. "להסתובב": חברות בקהילה שמבוססת על פרטיקה (השתתפות בסשנים של ג'אז, למשל)

7. "לקחת תור" באמצעות סולו או תמיכה בסולו של מישהו אחר

עוד לפני שניגש לאיך עקרונות אלו יכולים להיות מוטמעים בארגונים, חשוב לכלול במאמר את המחקר המרתק ביותר שנעשה בתחום. מדובר על חוקר ייחודי בשם צ'ארלס לימב (Charles Limb), גם חוקר מוח וגם מוזיקאי ג'אז. בהחלט שילוב מעניין... אלא שלימב לקח את השילוב הזה למקום מעשי: הוא ערך מחקר באמצעות מכשיר ה-fMRI, סורק מוח המאפשר לראות פרטים על תפקוד חלקי המוח בהתחשב בכמות החמצן המוזרם אליהם. את המכשיר הזה הוא הפעיל על נגני ג'אז בזמן סשן של אימפרוביזציה. למסקנות המחקר יש השפעה אדירה על חקר היצירתיות.

לימב התרכז בעיקר בשני חלקי מוח: medial prefrontal cortex - MPC - האחראי על ביטוי איש ו-dorsolateral prefrontal cortex - DLPFC - האחראי על ניתוח ובקרה על פעולות אימפולסיביות. המחקר הראה באופן חד משמעי, שבזמן אימפרוביזציה, ה-DLPFC פשט הפסיק את פעולתו, "נסגר", או על פי לימב עצמו: "זו יכולה להיות תוצאה של השעיה של תהליכי ניטור ובקרה המשויכים באופן טבעי לוויסות של שליטה מודעת על פעולות מונחות מטרה, צפויות ומתוכננות". כלומר, בתהליך אימפרוביזציה אין ניתוח ובקרה – רק ספונטניות וביטוי אישי.

נחזור לארגונים, וננסה לענות על השאלה כיצד ניתן לאמץ עקרונות אלו לתוך ארגונים, במיוחד לאור העובדה שארגונים בנויים מטבעם על סדר, נוהל מובנה מראש, פרגמטיות ורציונליות. פראנק בארט מציע במאמרו לנקוט בצעדים הבאים:

1. להגביר את עיבוד המידע במהלך תכנון וביצוע של פעולות ומשימות: עקרון זה יכול להיות מיושם בהגדרת ערכים ארגוניים ומטרות עסקיות, המביאות לחדשנות וצמיחה. נגני ג'אז מאתגרים את התבניות הידועות מראש, אך הם יוצרים באימפרוביזציה גם תבניות חדשות, שיש להן משמעות ומטרה. בסופו של דבר – הם יוצרים יצירה. ארגונים יכולים להשתמש בעקרון של ניסוי ותהיה, המאפיין כל כך את האימפרוביזציה בג'אז על מנת לייצר רעיונות חדשים, להציע אלטרנטיבות שונות ולתכנן את היישום שלהן בפועל.

2. לטפח יכולת פרובוקטיבית – "הפרעות" יצירתיות על מנת לגלות שטחים לא ידועים: עקרון זה יכול להיות מיושם בפתרון בעיות, שאינן בהכרח מוכרות וידועות. זוהי הזדמנות להכנס למקומות, שלא נכנסים אליהם בדרך כלל, הרבה מעבר לאיזור הנוחות. לא ללכת תמיד להרגל המוכר והידוע. יש כאן גם מקום להגדיר מחדש גבולות, הרגלים, נהלים, אפשרויות לשיתוף פעולה. מוזיקאי הג'אז הנודע, מיילס דיוויס, נהג להפתיע את להקתו בהופעות עם שירים שלא נכללו בתכנית המקורית או שלא נעשו עליהם חזרות כלל. לפעמים נהג להתחיל שירים מוכרים בסולם אחר לגמרי, כדי לאתגר את הנגנים. הפרובוקציה הגדירה מחדש את גבולות היצירתיות והיצירה של הלהקה, ומיקמה אותה בקידמת הבמה של גדולי הג'אז בכל הזמנים.

3. לוודא שלכל אחד יש הזדמנות לסולו מידי פעם – לכל מוזיקאי ג'אז יש הזדמנות לסולו. ארגונים יכולים לאמץ את העקרון, לאפשר ולהנגיש את היכולת להתנהלות עצמאית וביטוי אישי. אפשר וכדאי לתגמל באופן מיוחד את אותם האנשים/הצוותים, המאפשרים לחבריהם "לנצוץ". במבנה זה אין מקום לדומיננטיות או לאגו. ארגונים צריכים להבנות תהליכים עם חוקי ברורים, כגון: לכולם מותר לבטא את עצמם בתורם, אין סדר עדיפות לדעות, אין אפשרות לאדם אחד להשמיע את עצמו יותר מאחרים, הדיון הקבוצתי חופשי ללא כפיה או הפעלת כוח כלשהו.

4. לטפח התנהגות של קבלה – ארגונים יכולים לטפח תרבות של חוסר שיפוטיות וביקורת על חדשנות ורעיונאות. כדי לאפשר ל"סוליסטים" לבטא את הרעיון, הם צריכים להרגיש בטוחים ליצור את הרעיונות בסביבה תומכת, מעודדת ומקבלת. זוהי סביבה של מנטורינג והקשבה. בדומה ללהקת ג'אז – שימו לב כמה פרגון הדדי יש בתוך הלהקה לכל אחד מהסוליסטים בזמן האלתור. זהו חלק מובנה מהתרבות והאווירה המיוחדת של הג'אז.

5. לייצר מבנה ארגוני, המאפשר גם לאינפורמציה שולית להתקיים – וזאת בגלל שחשוב לטפח יצירתיות בארגון, שמניעה חדשנות ומובילות, ובנוסף, כל אינפורמציה שנחשבת שולית היום יכולה להפוך לפיצוח האסטרטגי המדהים הבא.

6. ליצור תרבות ארגונית שמאפשרת לעשות טעויות וללמוד מהן – כיוון שבתהליך יצירתי יכולות לקרות גם טעויות כתוצאה משיקול מוטעה או חפזון, ארגונים צריכים להפנים תרבות של ניסוי וטעיה, חוסר פרפקציוניזם, אפשרות לסלוח על משגים ולמידה מטעויות. הדיווח על טעויות צריך להיות פתוח וללא פחד, מתוך רצון ללמוד ולצמוח.

7. לטפח את יכולת המשחקיות ולהוריד את רמת ההאחזות – מוזיקאי ג'אז עובדים בתוך פרדוקס: שליטה וחופש, עצמאות וכפיפות לתבניות, כניעה ושליטה. הדילמה הזו קיימת גם בארגונים. מוזיקאי הג'אז פותרים זאת על ידי גישה של משחקיות – כלומר, לקבל את הדילמה כמו שהיא, ולהפנים שלפעמים אתה בשליטה ולפעמים אתה נכנע, לפעמים אתה עצמאי ולפעמים כפוף לחוקים. המטרה היא להנות מהמשחק ומהתהליך, ולהפיק מכל התנסות משהו טוב. אולי זה ההסבר המעניין ביותר לכך ש"כיף" יכול להפוך להיות אחד מערכים הארגוניים החזקים ביותר בארגונים של היום.

 

ואם מדברים על כיף, אני מזמינה אתכם להתנסות בתרגיל אימפרוביזציה אחד, הלקוח ממאגר התרגילים הטוב ביותר ברשת בנושא זה - Improv Encyclopedia. זהו תרגיל עבודה על ספונטניות במצבים של משבר

כמו כן, מומלץ לצפות בהרצאתו של צ'רלס לימב ב-TED, המתארת את המחקר שעשה עם מוזיקאי ג'אז.

 

חיפוש עבודה יצירתי – שינוי גישה מהותי או טרנד חולף?

כמעט בלתי אפשרי להתעלם מהתופעה.

הרשת מלאה שלל רעיונות וטרנדים עכשוויים כיצד לקדם את עצמך כמועמד נחשק למקום העבודה. ממעבר שביצעתי רק אתמול על מאמרים בנושא, השלל שהעליתי בחכתי היה מרשים למדי. מה לא היה שם?:

1. תמונת המועמד בקורות החיים, כשלפה שלו מודבק QR code. כשהמגייס סורק את הקוד באמצעות הסמארטפון שלו, הוא מגיע לוידאו של המועמד במסך מלא, שבו הוא מתאר את כישוריו.

2. הקמת צוות יחסי ציבור אישי, שהמטרה שלו לקדם אותך און-ליין ואוף-ליין – הוא ממליץ עליך, מגיב לדיונים ברשתות החברתיות בשמך, ובכלל מהלל ומשבח אותך בכל מקום.

3. לארגן מסיבת קוקטיילים, ולבקש מכל חבר שלך להביא עוד שני חברים, שאתה יודע מראש מיהם. לספר ולשתף בפורום הזה את כל הנוכחים בנושא חיפוש העבודה שלך.

4. להצטרף לשירות כמו Knowem, שמאפשר לך להזין פרטים לפרופיל שלך, ואילו הוא מקים ומפיץ את הפרופיל שלך בכל רשת חברתית קיימת על הפלנטה.

5. להשתמש ב-Google Alert, המאפשר לך מעקב אחרי כל דבר שנאמר עליך או על חברות שאתה מעוניין לעבוד בהן ברשת.

6. להקים בלוג, שבו אתה לא רק מתאר את עצמך ומעלה את קורות החיים שלך, אלא בונה את עצמך כמותג, מומחה, בעל-ידע באמצעות כתיבה.

7. להפעיל קמפיין בGoogle Adwords המקדם אותך במאמצי השיווק העצמי שלך ברשת.

והרשימה עוד ממשיכה...

לכל הרעיונות הללו יש מכנה משותף שמורכב מהנוסחה הבאה: היה פרואקטיבי + היה "חיה" חברתית + תבלוט במקוריות שלך + הכר את האון-ליין והתאם אותו לצרכיך + התאם את עצמך גם לצרכים ספציפיים של החברה המגייסת + אל תשכח לעשות Follow up.

רעיונות אלו מצוינים בפני עצמם, אך כשאני נפגשת במסגרת תהליכי הייעוץ שלי עם מחפשי עבודה, התמונה נראית שונה. אנשים פשוט לא עושים את הפעולות הללו. השאלה היא למה. הבחנתי, כי לאנשים קשה לשנות גישה באופן מהותי. משפטים כמו:

-          "אם היה מדובר על מישהו מהצוות שניהלתי, הייתי היועץ הטוב ביותר שלו לשיווק עצמי. אבל אני עצמי – בחזקת הסנדלר הולך יחף..."

-          "אני לא בנוי לדברים הללו. אני בן אדם פרטי מדי..."

-          "אני לא הולך לעשות מעצמי צחוק..."

-          "אין לי כח להשקיע כל כך הרבה זמן בלי לדעת אם תהיה תוצאה..."

-          "אני לא מסתדר כל כך עם הלינקדאין..."

-          "אחלה טרנד, אבל לא מתאים לי..."

מכאן ניתן ללמוד, כי לפני שרצים ומיישמים את כל הרעיונות המתקדמים הללו צריך קודם כל לעצור ולבדוק עם עצמנו מספר דברים:

1. מה אני רוצה להשיג? מהו התפקיד אותו אני רואה כנחשק?

2. עד כמה אני פתוח לחוקים החדשים של חיפוש העבודה היום, ועד כמה אני מוכן להשקיע זמן וללמוד אותם?

3. האם אני מבין את הערך המוסף של להשתמש בכלי חיפוש העבודה החדשים?

4. עד כמה אני מבין שעל מנת להשיג היום את התפקיד הנחשק אני צריך לבלוט מול רבים אחרים?

5. מהם הכלים או הרעיונות שתואמים בצורה הטובה ביותר את האישיות שלי? במילים אחרות: מה מתאים לי ועם מה אני חי בשלום?

רק לאחר מענה על שאלות אלו יש להפנים, כי חיפוש עבודה יצירתי הוא קודם כל אסטרטגיה ורק אח"כ טקטיקה. השאלות ממקמות אותך במקום שבו אתה רוצה להיות, ממקדות אותך במטרה ומספקות לך את הבסיס להחלטות לגבי תכנית הפעולה. אם תבחרו אחר כך לצלם את עצמכם בוידאו, לגייס צוות יחסי ציבור או לארגן מסיבת קוקטיילים – יהיה זה פועל יוצא מתוך האסטרטגיה שלכם, לא תחליף שלה.

 

 

בעיות של עשירים – איך לנהל עודף יצירתיות?

נהוג לדבר רבות על מצבים של חוסר יצירתיות בעסקים ועל קיבעון מחשבתי. במקרה זה הנוסחה המוכרת של הקשר בין יצירתיות למובילות עסקית היא משהו שכדאי להזכר בו:

יצירתיות מולידה רעיונות. רעיונות מולידים חדשנות. חדשנות מולידה מוצרים חדשים. מוצרים חדשים מולידים תוצאות עסקיות מוצלחות לאורך זמן.

אם נצא מנקודת הנחה, שהחינוך ליצירתיות הוא מיומנות ניהולית נדרשת בעולם הכלכלי של היום, אחת השאלות שיציבו אתגר מיידי תהיה: כיצד בוחרים בין עיקר לתפל או כיצד מנהלים עודף יצירתיות?

אני קוראת לתופעה הזו "בעיה של עשירים", כיוון שארגון שחלק מהתרבות העסקית שלו מושתת על סביבה מעודדת יצירתיות, צריך להשקיע בתהליך ולא לנסות לעצור אותו. מצד שני, המציאות מלמדת, שבסביבה כזו קיימת הסכנה של בזבוז משאבי זמן וכסף ארגוניים ביצירת רעיונות רבים מידי: זוהי תופעה של מדברים ולא עושים. רוב הרעיונות הללו, אם לא כולם, פשוט לא מיושמים בפועל. מעבר לבזבוז משאבים מדובר גם על יצירת אווירה לא בריאה ושלילית, הגורמת דווקא לירידה ביצירתיות.

כמו תהליכים ארגוניים רבים, גם כאן נדרשת מידה של מנהיגות ומיומנות של ניהול. לפניכם תרגיל, שמטרתו להעניק לכם דרכי מחשבה ופעולה במקרים של עודף יצירתיות.

תרגיל אימון כושר יצירתיות מס' 7 – ניהול עודף יצירתיות

תרגול

לפניכם סט שאלות, שבו תוכלו להשתמש בכל פעם שעלה רעיון או הוצעה יוזמה חדשנית בארגון שלכם.

תרגלו את סט השאלות הזה תחילה על רעיון שעלה בראשכם, ואחר כך נסו אותו על רעיונות שהוצעו לכם על ידי אחרים. שימו לב: השאלות מסודרות על פי סדר חשיבותן.

1. האם הרעיון עונה על צורך הקיים בשוק? האם יש לו ערך מעשי?

2. האם הרעיון הזה מוצא חן בעיניי יותר מאחרים? (אם נראה לכם תמוה לשים את השאלה הזו במקום השני בחשיבותו, ההסבר לכך הוא שיישום של רעיון חדשני הוא מסע לא קל, ורק רעיון שבאמת מאמינים בו ורוצים אותו יכול להזרים מוטיבציה ועשיה, שתייצרנה הצלחה).

3. האם הרעיון תורם למשתמשים בו? האם יש בו תרומה כלשהי לבני האדם?

4. האם הרעיון תואם את האסטרטגיה של הארגון שלי?

5. מה המודל העסקי של הרעיון, וכיצד הוא ייצר רווח עבור הארגון?

6. האם הרעיון הוא משהו שקהל היעד שלו יהיה מסוגל לשלם עליו? האם העלות שלו היא מציאותית ויותר מכך, אטרקטיבית?

7. האם נוכל להפוך את קהל היעד ללקוח חוזר?

8. כמה זמן ייקח ליישם את הרעיון? האם זה רעיון ששווה להשקיע בו פרק זמן זה?

9. האם הרעיון מחייב הרפתקה טכנולוגית, שקשה להעריך את משמעות הפיתוח שלה?

10. האם יש מי שיהיה "בעל הבית" של הרעיון ויסכים להוביל אותו כפרויקט מ-א' עד ת'?

לסיום, קיראו את הרשימה הבאה של החברות החדשניות ביותר ב-2013 בלינק הבא, אבחנו במה הן היו יצירתיות וחדשניות ובידקו האם חדשנות זו היא פועל יוצא של מענה על שאלות זהות או דומות לאלו שזה עתה תרגלתם.

http://www.fastcompany.com/section/most-innovative-companies-2013

תדירות

סט השאלות יעיל בכל תהליך של קבוצות חשיבה על חדשנות ארגונית, בישיבות והחלטות הנהלה בחברות, בתהליכים של עידוד חשיבה יזמית בארגון וכלי עבודה עבור יזמים עצמאיים. יש להשתמש בסט לאחר לידת כל רעיון יצירתי, שמועלה בשלב הראשון של התהליך היצירתי, שלב של חשיבה חופשית ללא הגבלות וניתוח.

תוצאות

סט השאלות התרגוליות מחדד את תהליך הניתוח של כדאיות ופוטנציאל של רעיון יצירתי, מאפשר למנהלים להיות מעורבים בתהליך ולהוביל אותו ומתמודד עם מצבים של עודף יצירתיות לא ממוקדת ולא פרקטית.

מפגש פסגה מנצח בין יצירתיות, יזמות, טכנולוגיה ומיקור המונים

שמעתם על Litterati?

לפני שבוע בלבד התוודעתי לשם ולתופעה.

בחור נחמד, יזם בשם ג'ף קירשנר המתגורר בסן פרנסיסקו, טייל יום אחד עם שני ילדיו הקטנים בפארק השכונתי. במהלך הטיול, ילדתו בת ה-4 של ג'ף ראתה אדם הזורק אמבטיית פלסטיק ישנה לתוך הנחל הזורם בפארק. "אבא", אמרה הקטנה ההמומה, "אבל זה לא שייך לכאן!"

באותו רגע מספר ג'ף, ש"ירד לו האסימון". כיזם מנוסה בכשלונות, כפי שהוא מעיד על עצמו, הוא ידע באותו רגע שהוא עלה על משהו מוצלח הפעם. הוא נזכר, שבתור ילד נהג להשתתף במחנות קיץ. ביום הראשון של המחנה מנהל המחנה ביקש מכל חניך לקחת שקית זבל ולאסוף לתוכה 5 פרטי זבל שהוא רואה בשטח המחנה. ג'ף חשב לעצמו: "למה שלא נוכל להרחיב את המודל הזה, המבוסס על מיקור המונים, לכל היקום בו אנו חיים?"

כך נולד Litterati. הרעיון של המיזם הוא פשוט ביותר:

1. מוצאים פריט אשפה

2. מצלמים ומעלים לאינסטגרם

3. מוסיפים את ההאשטג הבא: Litterati#

4. אוספים את פריט האשפה, זורקים או ממחזרים

הרעיון תפס "כאש בשדה קוצים". בואו נבין מדוע:

1. אנשים אוהבים ליצור. הפלטפורמה היצירתית של האינסטגרם סייעה לא מעט.

2. אנשים אוהבים לתעד את מעשיהם. תראו את מימדי הויראליות של תופעת ה"סלפי" (סרטונים ותמונות של אנשים המתעדים את עצמם), ותבינו למה.

3. אנשים אוהבים לתרום מזמנם למטרה טובה, וגם להתפרסם בזכות זה

4. אנשים אוהבים להיות חלק מקהילה גדולה, להשתייך. זה מספק להם מוטיבציה גדולה מספיק.

על הבסיס הזה נוצרו יוזמות נוספות, כמו פניה לחברות שמייצרות פסולת רבה וכניסה לשיתופי פעולה איתן בפרויקטים של ניקוי הסביבה.

בנוסף, בתוך האתר של Litterati ניתן למצוא מפה, המאפשרת לגולשים למצוא באיזו ארץ, עיר, שכונה ורחוב ניתן למצוא כרגע דבר פסולת. השימוש במפה נעשה באמצעות מערכת GPS, הנמצאת היום ברוב הטלפונים הניידים. הרעיון הגדול בכך הוא, שנוצרת פלטפורמה אפקטיבית ביותר לאיסוף מידע וידע, המאפשרת לבחון תופעות מדאיגות בתחום של איכות הסביבה ולייצר פתרונות הולמים.

היצירתיות של הרעיון של  Litterati, אם כך, באה לידי ביטוי בנוסחה מנצחת:

קהילה + שיתוף במידע וידע + מיקור המונים + ערך מעשי של תרומה לאיכות החיים + אפשרויות טכנולוגיות מתקדמות + פלטפורמה של Social Media + פריסה גלובלית + הבנה שמוטיבציה בעולם של היום בונים באמצעות כל מרכיבי הנוסחה הזו.

חומר למחשבה ליזמים שביניכם.

לאתר של Litterati

יצירתיות בארגונים כחלק מתרבות ארגונית אנושית וערכית

יצירתיות בארגונים מיושמת בדרכים שונות בארגונים, ביניהן:

1. העלאת רעיונות חדשים כחלק מקבוצות חשיבה (לטובת יצירת מוצרים חדשים, פתרונות לאתגרים שונים בקשר של ספק-לקוח ועוד).

2. יצירתיות ניהולית בתהליכי ניהול כגון פתרון קונפליקטים, קבלת החלטות, ניהול צוות ועוד.

3. פעילות העשרה ורווחה לעובדים (הרצאות על יצירתיות, סדנאות מבוססות יצירתיות וכיוב').

כשמדברים על יצירתיות בארגונים, ניתן גם להבדיל בין שתי רמות: אחת היא הרמה האינדיבידואלית, כלומר פיתוח חשיבה יצירתית אצל אנשים נבחרים, והשניה היא הרמה הקבוצתית, שמטרתה לפתח תרבות ושגרה של שיתוף ועידוד רעיונות תוך השפעה הדדית קבוצתית. באופן מעשי, הרבה מהתהליכים של חדשנות ארגונית נתרמים באופן משמעותי משיתוף פעולה. חשוב לציין, ששיתוף פעולה כזה לא נובע מהצורך לכפות חשיבה אחידה בקרב כלל העובדים, אלא דווקא לעודד את השונות ואת הדעות המגוונות, המעשירות את החדשנות ומייצרות פתרונות פורצי-דרך.

אבל האם אפשר לרתום את היצירתיות למטרות שונות לחלוטין, למשל כדי להטמיע ערכים מסוימים אצל העובדים ולייצר תרבות ארגונית המושתתת על חיבור אנושי וחיבור ערכי להיותנו עם ומדינה?

לפני 5 שנים הבנתי שזה לא רק אפשרי אלא מאתגר ומרגש כאחד.

באחד הארגונים בארץ, חברה פיננסית מובילה, הוחלט לייסד מסורת – לשלוח מידי שנה משלחות של עובדים לפולין. חשוב לציין, שבאותה תקופה הנושא עוד לא כל כך הונח על סדר יומם של מנהלי משאבי אנוש רבים במגזר העסקי, ואפיין בעיקר את המגזר הציבורי (ובראשו הצבא והמשטרה) ובתי הספר התיכונים.

כחלק מהחשיבה שהוקדשה לנושא, היה לכל היוזמים של הרעיון ברור, שפרויקט מסוג זה הוא בעל ערך מוסף לעובדים ולארגון. המטרה היתה לאפשר לאנשים לחוות את החוויה המטלטלת לא רק כהתנסות אישית, אלא כחלק מהקניית התפיסה, שהם שייכים לארגון, המוביל ערכים של שיתוף, גאוות יחידה ומחויבות לעמוד במשימות ולהצעיד את החברה קדימה. השקפה על ערכים אלו היתה בבחינת ראיית "התמונה הגדולה" – בסופו של דבר, העובדים והארגון הם חלק ממדינת ישראל, שצמחה מתוך ההיסטוריה היהודית המפוארת ופרחה מתוך החורבן של השואה. ככאלה, חובה על העובדים והארגון להנציח את עברו של העם היהודי, כישראלים גאים ומשפיעים.

חובת ההנצחה הפכה לפרויקט תיעוד מרגש, שמהווה מימד מרכזי בפרויקט המשלחות, וקיבל את השם "עדות ותקווה". במסגרת פרויקט התיעוד, התבקשו העובדים לצלם, לצייר ולכתוב את עדויותיהם בהיותם בפולין ועם חזרתם לארץ, כל אחד על פי בחירתו האישית. חומרים אלו הועברו אלי ולצוות שלי, והפכו לסרטים תיעודיים וספרי מסע, שניהם בקונספט ועיצוב מיוחד, שהפך עם השנים להיות מזוהה עם הארגון.

מצאנו, מובילי הפרויקט, הצוות המארגן והצוות שלנו, שהעיסוק היצירתי המוגבר של האנשים עזר להם לא רק להפנים ולהתמודד עם חוויה רגשית קשה ועל פי עדויות רבות, חוויה משנה-חיים, אלא גם להטמיע ערכים רבים – הן לאומיים והן של התרבות הארגונית של החברה. "אין לנו ארץ אחרת" היה משפט שחזר על עצמו לא מעט, לצד "מחויבות שלי ושל ילדיי להגן על החופש שלנו ועל המדינה", "לזכור ולעולם לא לשכוח", "להתרכז בתקווה לעתיד", חיפוש עצמי של זהות ותחושה של תודה והוקרה של הארגון על ההזדמנות להבין ולמצוא תשובות.

לשולחן העריכה הגיעו מידי שנה אין-ספור תמונות, ציורים (שחלקם צוירו על פתקים ודפי מחברת באתרים עצמם), סרטי וידאו, שירים, סיפורים, ציטוטים, וכמובן – עדויות כתובות. היו אלו פיסות תיעוד שניתן לקרוא להן "עיבוד רגשי יצירתי", וניכר היה כי אנשים יכלו לפרוק את רגשותיהם באמצעות היצירה.

הנה כמה דוגמאות מתוך אלפי תמונות של הפרויקט (על מנת לראות את התמונות בגודל מלא ליחצו על התמונות הקטנות להלן:

 

גישת ה"תמונה הגדולה" או גישת ה"פרטי פרטים" – מה למדתי מלאונרדו דה-וינצ'י

בתי בת ה-17 היא "חיית אינטרנט" כמו רבים מבני גילה. בגלל קוקטייל של גנים יצירתיים שירשה משני הוריה, היא מחפשת באינטרנט תמיד את הדברים הייחודיים והמעניינים, שהיא קוראת להם פשוט "מגניבים".

אתמול היא אמרה לי שכדאי לי להסתכל על אתר שאני "אעוף" עליו, וש"אין דברים כאלה": http://www.awesomeinventions.com/

אכן, מגניב. אלא שכמות ההמצאות והגאדג'טים העצומה מעלה אצלי שאלה: כמה מהם יהפכו להיות להצלחה עולמית, שתשנה משהו בהתנהגות האנושית ואורח החיים שלנו? אני בספק אם בכלל...

וכאן נכנסת לתמונה הדילמה, שיזמים, מנהלים ואנשי שיווק רבים מתחבטים בה: האם ליצור רעיון בגישת "התמונה הגדולה" או ללכת על "פרטי פרטים"?

כולם מסכימים, ובבלוג זה הנושא הוזכר בעבר, שלכל רעיון רצוי שיהיה ערך מעשי אמיתי למשתמש. בתהליך של ניסוי הרעיון נבחן הערך המעשי שלו למשתמש, ומכאן מוסקות מסקנות אופרטיביות לגבי אפשרויות הפיתוח שלו והמודל העסקי הנכון. אולם, עוד בטרם נולד הרעיון, אחת השאלות החשובות ביותר לתת להן מענה היא הדילמה שהעליתי כאן. בואו ננסה להבין אותה לעומק:

לכל ההמצאות שראיתם באתר שהבת שלי חשבה שהוא מדליק ישנו מכנה משותף אחד: הן מתרכזות בפרט מעשי מסוים מהחיים שלנו, בוחנות את התפקוד שלו ומציעות לו פתרון נקודתי חדשני – רעיונות שהיוצרים שלהם בחרו בגישת ה"פרטי פרטים". לגבי מידת השימוש בהם אפשר להתווכח, אבל גם ההמצאות שנראות לנו כבזבוז כסף, עונות הרבה פעמים על ערך מעשי כמו הנאה, הרצון להתפס כמדליקים ומיוחדים, פינוק וכיוב'. כאלה הם מכשיר להכנת וואפל בלגי בצורת לבבות, סט סכינים שמעוצב כיד אנושית שהסכינים נעוצות בה או סותם חור הניקוז של אמבטיה המעוצב על פי דגם הספינה "טיטאניק".  

לעומת זאת, קחו המצאות כמו נורה חשמלית, שהגדירה מחדש את אורח החיים של האדם ושינתה אותו מקצה לקצה, טלפון, שהגדיר מחדש את התקשורת בין בני האדם, אינטרנט, שהוביל מהפכה של ידע נגיש ואינסופי לכל הדורש בכל מקום בעולם ועוד דוגמאות. בל נשכח המצאות קדומות אף יותר, כמו המצאת הכתב, המצאת הדפוס, ההמצאות המדהימות והמקדימות את זמנן של ליאונרדו דה-וינצ'י (ומי שביקר במוזיאון על שמו ברומא יכול לצפות בשחזור המדהים של כולן), והרשימה מתארכת עוד ועוד...

מה שהפך את ההמצאות הללו ל-life-changing experience היא היכולת של ממציאיהן לראות את "התמונה הגדולה", כלומר איך הערך המעשי של הרעיון ישפיע על ההתנהגות האנושית, על החיים של בני האדם ועל העתיד. אני מאמינה, שממציאים מהסוג הזה היו אנשי חזון, לא רק מוחות יצירתיים מבריקים.

אולם, אם נבחן המצאות כגון אלו נראה משהו נוסף: הן משלבות בתוכן גם ראיית הפרטים הקטנים. למשל, ה"מטוס" שהמציא לאונרדו דה-וינצ'י כונה Ornithopter, שפירושו המילולי הוא "מטוס-ציפור", במילים אחרות החזון של דה-וינצ'י היה לאפשר לאדם לעוף כמו ציפור, למתוח את גבולות היכולת האנושית. כמי שהיה ידוע כ"משוגע על ציפורים" מחד, ומדען ואיש אשכולות שלמד כמעט כל דיסציפלינה מדעית ידועה כיום (פיזיקה, מתמטיקה, כימיה, אופטיקה, אסטרונומיה, מכניקה, זואולוגיה, אווירונאוטיקה, בליסטיקה), הוא התעמק ב"מטוס-ציפור" שלו בפרטי פרטים של תכנון מדעי, צפה אין-ספור שעות בציפורים ועטלפים וערך ניסויים רבים. וכל זאת קרה עוד ב-1480...

מכאן אנו יכולים ללמוד, שדווקא השילוב בין שתי הגישות הוא אחת הנוסחאות להפיכת רעיונות לפורצי דרך אמיתיים, וכאלו שהופכים לחלק מהקיום היום-יומי שלנו: ראיית התמונה הגדולה של שינוי התנהגות והרגלי חיים בשילוב עם התעמקות בפרטים הקטנים.

חומר למחשבה עבורכם. או כמו שבתי אומרת: "עופו על זה!"

 

לקריאה נוספת: כיצד המציא לאונרדו דה-וינצ'י את המטוס באתר חיל האוויר הישראלי